Accompagner des directeurs financiers d’entreprises de différentes tailles, secteurs, ou nationalités m’amène à explorer avec eux différentes stratégies à des problématiques qui peuvent avoir une thématique commune.

Ici, je partage certaines stratégies intéressantes sur comment les Directions Financières peuvent développer l’agilité et la résilience dans un contexte de permacrise.

1.       Comprendre le Contexte de Permacrise

J’ai appris le terme de « permacrise » récemment. Le connaissez-vous ? C’est un néologisme apparemment né de la plume d’un journaliste britannique du Sunday Times. Ce terme a même été désigné en 2022 comme le mot de l’année par le dictionnaire Collins ! Il sert à désigner l’état de crise permanente dans lequel se trouverait la société moderne. La pandémie de covid-19, le terrorisme, la guerre en Ukraine, le conflit israélo-palestinien, l’urgence climatique ou plus généralement les difficultés économiques et financières génèrent ainsi une situation anxiogène affectant un grand nombre d’individus.

La permacrise confronte les entreprises à des risques accrus, qu’il s’agisse de risques opérationnels, financiers ou réputationnels.

Sur le plan organisationnel, elle a un impact direct sur la rentabilité des entreprises. Par exemple, en perturbant les chaînes d’approvisionnement mondiales, elle peut entraîner des retards, des pénuries de matières premières et une augmentation des coûts de production. Elle peut également altérer les priorités des consommateurs, ce qui oblige les entreprises à ajuster leurs produits, leurs services et leurs stratégies de marketing.

Sur un plan plus individuel, les alertes et notifications incessantes créent un tourbillon anxiogène dont nous ne pouvons prédire les conséquences. Les effets angoissants de la permacrise peuvent remettre en question le rapport à la vie professionnelle, suscitant un besoin d’ancrage et de sens.

Au-delà des défis et obstacles évidents qu’elle pose, on peut aussi y saisir quelques opportunités. L’agilité et la résilience sont probablement vos meilleurs atouts dans la direction financière. Voyons quelques actions concrètes pour les développer.

2.       Une communication spécifique

Vous pouvez dans ce contexte, prendre soin de ne pas propager ce sentiment en

soignant vos diverses communications à vos parties prenantes et notamment en nommant spécifiquement la crise à laquelle vous faites référence et ses impacts pour votre organisation.

Plutôt que de mentionner que “le marché est chaotique” ou la « chaîne d’approvisionnement est perturbée », privilégiez des informations concrètes, telles que « la pénurie de semiconducteurs entraîne d’importants retards dans notre production qui nous forcent à réduire notre capacité de production de 40 % au troisième trimestre ». Cette approche permet à votre équipe de mieux comprendre les enjeux et de prioriser les mesures à prendre.

3.       Prendre le temps de la réflexion stratégique

Prévoyez du temps pour réfléchir stratégiquement : en temps de crise – et encore plus de crise perpétuelle, les semaines sont denses. Il est essentiel de prendre du recul pour penser de manière stratégique. Organisez donc des moments où vous vous isolez du brouhaha habituel pour réfléchir à votre environnement externe et interne, à vos objectifs et à vos options. Assurez-vous de réserver régulièrement ces moments, car ils sont cruciaux.

Cela ne veut pas forcément dire vous enfermer dans votre bureau, au contraire l’ouverture sur l’extérieur est souvent source d’inspiration. Un DAF que j’ai récemment accompagné s’autorise désormais à participer à des ateliers ou des conférences traitant d’innovations dans le domaine financier une fois par semestre. Il me commentait combien cela lui offrait des perspectives fraîches sur des outils et techniques émergents, comme la blockchain pour la gestion des risques ou l’intelligence artificielle pour les prévisions financières et il propose actuellement d’intégrer ces innovations dans la stratégie financière de l’entreprise.

4.        Pilier de l’Agilité : La Flexibilité Organisationnelle et Opérationnelle

La permacrise oblige les organisations à désormais composer avec un environnement en perpétuelle évolution.

Certains de mes clients ont décidé d’arrêter tout exercice de planification à long terme tant les prévisions actuelles se révèlent hasardeuses. En revanche, la préparation à s’adapter à de nouvelles réalités et à surmonter des défis imprévus est un exercice plus rentable.

Une DAF dans le secteur de la mode élabore désormais systématiquement des plans avec plusieurs options. Elle privilégie les contrats à court terme plutôt qu’à long terme, et conseille l’embauche de davantage de contractuels et de prestataires.

Il s’agit de renforcer à de multiples endroits la flexibilité organisationnelle par exemple en déléguant davantage de décisions à des équipes autonomes.

Le DAF d’une multinationale norvégienne a récemment mis en place des équipes financières régionales autonomes, dotées du pouvoir de prendre des décisions opérationnelles et financières clés dans leur marché respectif. Il observe que cette délégation d’autorité accélère le processus décisionnel, améliore la réactivité face aux conditions de marché locales et le libère considérablement, lui permettant de se concentrer sur des sujets stratégiques globaux.

5.       Travaillez votre prise de décision

En période mouvementée, la capacité à prendre des décisions rapidement peut être un grand atout. Tout ce que vous aurez mis en place pour baser vos décisions sur des données fiables et actualisées paiera à ce stade mais il est tout aussi important de savoir prendre une décision avec un certain niveau de d’incertitude que vous jugerez acceptable.

L’idée ici est qu’il vaut mieux une décision imparfaite que pas de décision du tout. La paralysie par l’analyse conduit de nombreuses entreprises à ne pas prendre d’action à temps. Vous pouvez par exemple privilégier des décisions plus rapides associées à la mise en place un système d’actions correctives régulières performantes. Par exemple, un DAF d’un équipementier automobile que je coache vient de mettre en place un processus d’analyse post-décisionnelle.

Dans un premier temps, il a opéré avec ses managers un examen méticuleux du processus décisionnel et systématise désormais l’identification des moments critiques où des choix alternatifs peuvent ou auraient pu être faits.

Cette analyse post-décision est un cycle continu d’apprentissage et de perfectionnement qui a permis à son équipe de mieux s’adapter et d’évoluer en réponse à des circonstances changeantes. Cette boucle de rétroaction vertueuse a déjà permis à la direction financière d’affiner ses compétences décisionnelles sur les neuf derniers mois et il constate que ses contrôleurs de gestion sont bien plus sollicités par les directeurs des business units et cela les aide à être davantage perçus comme des business partners.

6.        Développer la Résilience Organisationnelle

Il n’y a pas qu’une manière de développer la résilience organisationnelle mais un levier de résilience est le partage du pouvoir. L’objectif de partager le pouvoir dans la direction financière est de susciter de l’engagement et un sentiment d’appartenance.

Lors de l’introduction d’un nouveau système ERP (Enterprise Resource Planning), le DAF d’une société industrielle a sélectionné des ambassadeurs de changement parmi les équipes financières, qui ont reçu une formation approfondie sur le nouveau système. Ces ambassadeurs, relativement juniors dans la direction financière, sont devenus ensuite les points de référence pour leurs collègues, facilitant ainsi le partage des connaissances et encouragent l’acceptation du changement. Ce système de mentorat interne a encouragé l’engagement en donnant à des contributeurs individuels un rôle actif dans le processus de transformation.

Un autre exemple récent concerne le développement de projets personnels. Une DAF que j’accompagne a récemment encouragé les membres de l’équipe financière à développer leurs propres projets ou initiatives en lien avec les objectifs globaux de l’entreprise. Par exemple, un membre de son équipe étant passionné de formation s’est mis à organiser des ateliers de sensibilisation financière pour les employés de l’entreprise, dirigés par des membres de la direction financière. Ces ateliers abordent des sujets tels que la planification budgétaire personnelle, les bases de l’investissement, et la préparation à la retraite, contribuant ainsi à améliorer la santé financière globale des employés.

Cette DAF montre une confiance en ses équipes, encourageant l’innovation et renforçant leur engagement. Plus globalement, ce type d’initiatives permet de développer autonomie, responsabilité, confiance, et initiative qui sont des marqueurs de résilience.

7.        Vers un Leadership Agile et Résilient

Le ou la DAF peut mener par l’exemple, en adoptant un leadership agile et résilient pour guider leurs équipes à travers les incertitudes.

Lorsque l’entreprise d’un de mes clients décide d’intégrer une solution de Business Intelligence promettant de transformer de grandes quantités de données brutes en informations exploitables, le DAF a pris les devants en se formant d’abord lui-même sur cette technologie, testant les tableaux de bord personnalisés, les analyses prédictives, et des visualisations de données. Il a pu ainsi en toute connaissance de cause concevoir et proposer un plan d’implémentation pour son équipe. En partageant sa vision sur la manière dont cet outil contribuera aux objectifs stratégiques de l’entreprise, il a rassuré et motivé son équipe, en soulignant l’importance de l’adaptabilité et du développement continu des compétences.

La résilience consiste également à savoir garder un cap. La permacrise ne justifie pas de tout changer et j’encourage aussi les DAF que j’accompagne à réfléchir sur leurs valeurs et leur vision en cohérence avec celles de l’entreprise et à les communiquer à leur équipe.

Quand une crise crée une nouvelle situation urgente, il est sain de se demander comment les chantiers stratégiques en cours sont affectés et d’éviter de les perturber si cela peut l’être car les changements constants de stratégies pourraient refléter une vision floue ou instable.

Face aux défis incessants de la permacrise, la capacité d’une Direction Financière à cultiver agilité et résilience n’a jamais été aussi cruciale. Les stratégies partagées ici, enrichies par les expériences vécues au côté de mes clients, démontrent que chaque crise porte en elle les graines de l’innovation et de la croissance. En privilégiant une communication claire, une flexibilité organisationnelle et un leadership inspirant, nous pouvons transformer les obstacles en tremplins pour le succès. Ensemble, forgeons une direction financière qui non seulement survit à la permacrise, mais en émerge plus forte et unifiée, prête à affronter l’avenir avec confiance et optimisme.

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