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L’IA Générative pour les DAF et Contrôleurs de Gestion – 1 jour

L’IA Générative pour les DAF et Contrôleurs de Gestion : Pensez mieux, communiquez mieux, agissez plus vite

Une journée pour maîtriser ChatGPT, développer votre leadership et révolutionner votre pratique financière

Cette formation d’une journée est conçue pour ceux qui souhaitent maîtriser l’utilisation avancée de ChatGPT afin de révolutionner leur productivité, stimuler leur créativité et améliorer leurs compétences en communication et leadership. Vous apprendrez à collaborer avec l’IA comme avec un véritable partenaire, en créant des assistants personnalisés pour automatiser des tâches complexes et pour vous accompagner dans votre développement professionnel. En adoptant l’état d’esprit « IA d’abord », vous intégrerez stratégiquement l’IA dans vos processus, renforçant ainsi votre efficacité opérationnelle, votre capacité d’innovation et votre impact en tant que leader au sein de votre entreprise.

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3 DAFS et la trésorerie

Stratégies de Gestion de la Trésorerie Inspirées par la Psychologie Positive

Dans un monde financier en perpétuelle évolution, où l’incertitude semble être la seule constante, la gestion efficace de la trésorerie est plus cruciale que jamais pour les Directeurs Administratifs et Financiers (DAF). Toutefois, les approches en matière de gestion de la trésorerie peuvent varier significativement, reflétant la diversité des personnalités et des préférences stratégiques au sein de la profession. Inspirés par les principes de la psychologie positive, explorons comment différents profils de DAF peuvent adopter des stratégies sur mesure pour optimiser la gestion de la trésorerie de leur entreprise.

La Prudence Stratégique : Anticiper pour Mieux Gérer

Certaines personnalités se distinguent par leur capacité à anticiper l’avenir, à envisager les scénarios les plus divers et à planifier en conséquence. Ces visionnaires stratégiques utilisent leur compréhension profonde des dynamiques de marché pour prévoir les tendances financières, les risques potentiels et les opportunités d’investissement.

Approche Pratique : Alexandre, DAF d’une entreprise internationale, incarne ce profil. Confronté à l’instabilité des marchés, il a mis en place un système de prévisions dynamiques, utilisant des modèles économétriques pour simuler différents environnements économiques et leurs impacts sur la trésorerie. Ce faisant, il assure non seulement la sécurité financière de son entreprise mais aussi sa capacité à saisir des opportunités de croissance, même dans un contexte incertain.

Exemple Réel : Lors de la fluctuation soudaine des taux de change, plutôt que de réagir de manière défensive, Alexandre a utilisé ses prévisions pour ajuster proactivement les stratégies d’achat de devises de l’entreprise, réalisant ainsi des économies substantielles et sécurisant ses marges.

L’Engagement Responsable : La Rigoureuse Gestion au Quotidien

D’autres DAF privilégient la gestion rigoureuse et responsable des ressources. Ce sont des gestionnaires méticuleux, pour qui la fiabilité des données financières et le contrôle strict des flux de trésorerie sont primordiaux. Ils établissent des systèmes de reporting précis et des contrôles internes robustes pour assurer une gestion efficace.

Approche Pratique : Béatrice, DAF d’une PME en croissance, représente ce profil. Consciente de l’importance cruciale d’une trésorerie bien gérée, elle a instauré un suivi quotidien des flux financiers, permettant une réactivité immédiate aux écarts et une optimisation continue des liquidités.

Exemple Réel : Face à un retard imprévu de paiements clients, Béatrice a rapidement mobilisé son équipe pour renégocier les échéances de paiement avec les fournisseurs, évitant ainsi des frais de retard et préservant les relations commerciales essentielles.

La Créativité Relationnelle : Tisser des Liens pour Innover

Enfin, il y a ceux qui, grâce à leur aisance relationnelle et leur créativité, réinventent les approches de gestion de la trésorerie. Ces DAF sont des innovateurs nés, qui cherchent à transformer les défis financiers en opportunités stratégiques grâce à des partenariats externes et à l’adoption de nouvelles technologies.

Approche Pratique : Caroline, à la tête de la direction financière d’une start-up en pleine expansion, illustre parfaitement ce profil. Elle a non seulement optimisé la gestion de trésorerie grâce à des solutions fintech innovantes mais a également établi des partenariats stratégiques avec des institutions financières pour sécuriser des lignes de crédit flexibles, soutenant ainsi l’agilité et la croissance rapide de son entreprise.

Exemple Réel : Lorsque l’entreprise de Caroline a eu besoin d’investir massivement dans la R&D, elle a utilisé ces relations privilégiées pour obtenir des conditions de financement avantageuses, permettant à l’entreprise de poursuivre son développement sans compromettre sa santé financière.

Chaque DAF possède un ensemble unique de qualités qui influencent sa manière de naviguer dans le paysage financier complexe d’aujourd’hui. Qu’il s’agisse d’exploiter la puissance de l’anticipation stratégique, de s’engager dans une gestion rigoureuse et responsable, ou d’embrasser l’innovation à travers la créativité relationnelle, le succès réside dans la capacité à aligner ces forces intrinsèques avec les stratégies de gestion de la trésorerie. Reconnaître et cultiver ces qualités peut transformer les défis financiers en tremplins vers la réussite et la résilience organisationnelles.

Résilience individuelle et organisationelle

Résilience psychologique vs. Résilience organisationnelle : Quels enseignements pour les entreprises ?

La résilience est habituellement un terme utilisé en psychologie. C’est Boris Cyrulnik qui a vulgarisé ce terme en France. Il définit la résilience comme une qualité intrinsèque de l’individu, qui lui permet de dépasser sa souffrance, d’apprendre de ses expériences douloureuses et de devenir plus fort.

L’équivalent pour les entreprises a été défini par Diane Coutu en 2002 dans Harvard Business Review. Elle nous dit que les entreprises résilientes se caractérisent par trois aspects :

1) elles sont pragmatiques et font face à la réalité, sans faire montre d’un optimisme démesuré ;

2) elles ont un fort système de valeurs partagées qui permet de donner du sens aux difficultés ou défis rencontrés ;

3) elles sont ingénieuses en ce qu’elles savent tirer parti de leurs ressources pour bricoler des solutions nouvelles face aux situations inhabituelles qu’elles rencontrent. »

En reliant ces deux perspectives, on découvre des enseignements précieux pour les entreprises aspirant à développer leur propre résilience organisationnelle.

1. Pragmatisme face à la réalité :

Tout comme l’individu résilient reconnaît ses propres limites et sa douleur pour mieux les surmonter, l’entreprise résiliente doit faire preuve d’une honnêteté impitoyable envers elle-même. Reconnaître la réalité des défis, sans les embellir ni les minimiser, est le premier pas vers une stratégie de réponse efficace. Cette approche pragmatique empêche de se perdre dans des illusions coûteuses et permet de concentrer les efforts là où ils sont le plus nécessaires.

Créez des redondances

J’accompagnais l’an dernier un DAF qui partageait avec moi une longue expérience dans le secteur de l’informatique.

Il faisait l’analyse que son service était souvent impacté de manière critique par l’absence d’un salarié en vacances ou en arrêt maladie.

Lors d’une séance, il a eu l’idée d’analyser les processus de la direction financière sous l’angle du « point de défaillance unique ».

Le point de défaillance unique (single point of failure ou SPOF en anglais) est un point d’un système informatique dont le reste du système est dépendant et dont une panne entraîne l’arrêt complet du système. Il a comme principale caractéristique de ne pas être protégé (redondant). Il est donc un risque pour la disponibilité du système.

C’est depuis une idée qui revient fréquemment dans mes accompagnements. N’hésitez pas à détecter dans votre service, quelles tâches sont effectuées par une personne seulement. Cela peut être par design ou par habitude. Souvent, cela ne porte pas à conséquence, les « notes de frais » seront gérées quand telle personne reviendra de sa semaine de congés. Parfois, s’il s’agit d’un arrêt maladie, une fonction entière du service peut se retrouver paralysée.

Pour éviter ce risque, mettez en place des systèmes de redondance, en s’assurant que chaque fonction clé dispose d’au moins une solution de secours ou d’un plan d’urgence. Cela peut impliquer la formation de plusieurs employés sur des tâches critiques, ou dans le cas de grands groupes des partenariats avec d’autres services. En anticipant les points de défaillance uniques et en les neutralisant par la redondance, vous renforcez la résilience de votre service et la continuité des opérations, même en cas d’imprévus.

2. Des valeurs fortes comme socle :

Les valeurs partagées dans une organisation font écho à la force intérieure que trouve un individu dans ses convictions personnelles. Pour une entreprise, ces valeurs créent un sens commun qui unifie et guide les actions, en particulier dans les moments difficiles. Elles servent de phare, aidant à naviguer dans l’incertitude, en rappelant à tous pourquoi ils fournissent des efforts et ce qui rend leur travail significatif.

Je me souviens d’une DAF que j’ai accompagnée par le passé qui avait organisé des ateliers participatifs avec tous les membres de la direction financière, ainsi que des représentants d’autres départements, pour identifier les valeurs qui étaient essentielles à leurs yeux, tant au niveau personnel que professionnel. Ces ateliers ont permis de faire émerger une valeur partagée par son équipe et compatible avec celles de l’entreprise : la solidarité. Au lendemain du déconfinement l’équipe financière a conçu un programme de soutien pour les petites entreprises et fournisseurs impactées par le confinement, offrant des conditions de paiement flexibles et des avances financières. Ce geste a non seulement aidé à maintenir le tissu économique de leurs partenaires mais a également renforcé les relations à long terme avec eux. Ces actions ont posé les fondements d’une organisation plus agile et résiliente.

3. Ingéniosité et adaptabilité :

De la même manière qu’un individu tire des leçons de ses expériences pour s’adapter et innover dans sa vie personnelle, les entreprises résilientes utilisent leur créativité pour trouver des solutions inattendues à des problèmes complexes. L’ingéniosité est souvent née de la contrainte, et reconnaître la capacité d’une organisation à « bricoler » avec les ressources disponibles peut mener à des innovations révolutionnaires.

Un de mes clients a dû pendant la crise de Covid faire face à des pénuries critique de fibres synthétiques en provenance d’Asie et cette situation menaçait de paralyser la production. Des rendez-vous avec des fournisseurs locaux ont été organisés pour identifier d’éventuels matériaux locaux susceptibles de les remplacer. Il a été trouvé qu’une paille de chanvre défibrée pourrait éventuellement être utilisée en remplacement, moyennant un surcoût. Le DAF de cette entreprise que j’accompagnais a été consulté à cette occasion pour estimer la faisabilité du projet de remplacement de fournisseur. Il a factorisé les adaptations à opérer dans la chaine de production faites et a dû travailler avec le marketing à adapter la tarification. Les produits finaux se sont au final mieux vendus car cette entreprise a pu constater une bonne réaction des clients à l’utilisation de produits locaux et naturels et se trouve aujourd’hui dans une situation plus favorable au tissu local et avec un bilan carbone bien meilleur. L’entreprise est ressortie plus forte ayant surmonté cet obstacle.

En somme, la résilience organisationnelle, tout comme la résilience psychologique, est fondée sur une profonde connaissance de soi, une adhésion à des valeurs solides et une capacité à être inventif face à l’adversité. Les entreprises qui cultivent ces qualités ne se contentent pas de survivre aux crises ; elles en émergent transformées, plus fortes et plus sages.

Dans un monde où l’incertitude semble être la seule constante, embrasser la résilience comme principe fondamental peut être le plus sûr chemin vers la pérennité et le succès. Comment votre entreprise cultive-t-elle sa résilience ?

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DALL·E 2024-03-21 15.48.04 - Create a joyful image of a financial director (DAF) in his office, standing on roller skates. In a display of agility and optimism, he's contorting sl

Permacrise : vers une Finance Agile et Résiliente

Accompagner des directeurs financiers d’entreprises de différentes tailles, secteurs, ou nationalités m’amène à explorer avec eux différentes stratégies à des problématiques qui peuvent avoir une thématique commune.

Ici, je partage certaines stratégies intéressantes sur comment les Directions Financières peuvent développer l’agilité et la résilience dans un contexte de permacrise.

1.       Comprendre le Contexte de Permacrise

J’ai appris le terme de « permacrise » récemment. Le connaissez-vous ? C’est un néologisme apparemment né de la plume d’un journaliste britannique du Sunday Times. Ce terme a même été désigné en 2022 comme le mot de l’année par le dictionnaire Collins ! Il sert à désigner l’état de crise permanente dans lequel se trouverait la société moderne. La pandémie de covid-19, le terrorisme, la guerre en Ukraine, le conflit israélo-palestinien, l’urgence climatique ou plus généralement les difficultés économiques et financières génèrent ainsi une situation anxiogène affectant un grand nombre d’individus.

La permacrise confronte les entreprises à des risques accrus, qu’il s’agisse de risques opérationnels, financiers ou réputationnels.

Sur le plan organisationnel, elle a un impact direct sur la rentabilité des entreprises. Par exemple, en perturbant les chaînes d’approvisionnement mondiales, elle peut entraîner des retards, des pénuries de matières premières et une augmentation des coûts de production. Elle peut également altérer les priorités des consommateurs, ce qui oblige les entreprises à ajuster leurs produits, leurs services et leurs stratégies de marketing.

Sur un plan plus individuel, les alertes et notifications incessantes créent un tourbillon anxiogène dont nous ne pouvons prédire les conséquences. Les effets angoissants de la permacrise peuvent remettre en question le rapport à la vie professionnelle, suscitant un besoin d’ancrage et de sens.

Au-delà des défis et obstacles évidents qu’elle pose, on peut aussi y saisir quelques opportunités. L’agilité et la résilience sont probablement vos meilleurs atouts dans la direction financière. Voyons quelques actions concrètes pour les développer.

2.       Une communication spécifique

Vous pouvez dans ce contexte, prendre soin de ne pas propager ce sentiment en

soignant vos diverses communications à vos parties prenantes et notamment en nommant spécifiquement la crise à laquelle vous faites référence et ses impacts pour votre organisation.

Plutôt que de mentionner que “le marché est chaotique” ou la « chaîne d’approvisionnement est perturbée », privilégiez des informations concrètes, telles que « la pénurie de semiconducteurs entraîne d’importants retards dans notre production qui nous forcent à réduire notre capacité de production de 40 % au troisième trimestre ». Cette approche permet à votre équipe de mieux comprendre les enjeux et de prioriser les mesures à prendre.

3.       Prendre le temps de la réflexion stratégique

Prévoyez du temps pour réfléchir stratégiquement : en temps de crise – et encore plus de crise perpétuelle, les semaines sont denses. Il est essentiel de prendre du recul pour penser de manière stratégique. Organisez donc des moments où vous vous isolez du brouhaha habituel pour réfléchir à votre environnement externe et interne, à vos objectifs et à vos options. Assurez-vous de réserver régulièrement ces moments, car ils sont cruciaux.

Cela ne veut pas forcément dire vous enfermer dans votre bureau, au contraire l’ouverture sur l’extérieur est souvent source d’inspiration. Un DAF que j’ai récemment accompagné s’autorise désormais à participer à des ateliers ou des conférences traitant d’innovations dans le domaine financier une fois par semestre. Il me commentait combien cela lui offrait des perspectives fraîches sur des outils et techniques émergents, comme la blockchain pour la gestion des risques ou l’intelligence artificielle pour les prévisions financières et il propose actuellement d’intégrer ces innovations dans la stratégie financière de l’entreprise.

4.        Pilier de l’Agilité : La Flexibilité Organisationnelle et Opérationnelle

La permacrise oblige les organisations à désormais composer avec un environnement en perpétuelle évolution.

Certains de mes clients ont décidé d’arrêter tout exercice de planification à long terme tant les prévisions actuelles se révèlent hasardeuses. En revanche, la préparation à s’adapter à de nouvelles réalités et à surmonter des défis imprévus est un exercice plus rentable.

Une DAF dans le secteur de la mode élabore désormais systématiquement des plans avec plusieurs options. Elle privilégie les contrats à court terme plutôt qu’à long terme, et conseille l’embauche de davantage de contractuels et de prestataires.

Il s’agit de renforcer à de multiples endroits la flexibilité organisationnelle par exemple en déléguant davantage de décisions à des équipes autonomes.

Le DAF d’une multinationale norvégienne a récemment mis en place des équipes financières régionales autonomes, dotées du pouvoir de prendre des décisions opérationnelles et financières clés dans leur marché respectif. Il observe que cette délégation d’autorité accélère le processus décisionnel, améliore la réactivité face aux conditions de marché locales et le libère considérablement, lui permettant de se concentrer sur des sujets stratégiques globaux.

5.       Travaillez votre prise de décision

En période mouvementée, la capacité à prendre des décisions rapidement peut être un grand atout. Tout ce que vous aurez mis en place pour baser vos décisions sur des données fiables et actualisées paiera à ce stade mais il est tout aussi important de savoir prendre une décision avec un certain niveau de d’incertitude que vous jugerez acceptable.

L’idée ici est qu’il vaut mieux une décision imparfaite que pas de décision du tout. La paralysie par l’analyse conduit de nombreuses entreprises à ne pas prendre d’action à temps. Vous pouvez par exemple privilégier des décisions plus rapides associées à la mise en place un système d’actions correctives régulières performantes. Par exemple, un DAF d’un équipementier automobile que je coache vient de mettre en place un processus d’analyse post-décisionnelle.

Dans un premier temps, il a opéré avec ses managers un examen méticuleux du processus décisionnel et systématise désormais l’identification des moments critiques où des choix alternatifs peuvent ou auraient pu être faits.

Cette analyse post-décision est un cycle continu d’apprentissage et de perfectionnement qui a permis à son équipe de mieux s’adapter et d’évoluer en réponse à des circonstances changeantes. Cette boucle de rétroaction vertueuse a déjà permis à la direction financière d’affiner ses compétences décisionnelles sur les neuf derniers mois et il constate que ses contrôleurs de gestion sont bien plus sollicités par les directeurs des business units et cela les aide à être davantage perçus comme des business partners.

6.        Développer la Résilience Organisationnelle

Il n’y a pas qu’une manière de développer la résilience organisationnelle mais un levier de résilience est le partage du pouvoir. L’objectif de partager le pouvoir dans la direction financière est de susciter de l’engagement et un sentiment d’appartenance.

Lors de l’introduction d’un nouveau système ERP (Enterprise Resource Planning), le DAF d’une société industrielle a sélectionné des ambassadeurs de changement parmi les équipes financières, qui ont reçu une formation approfondie sur le nouveau système. Ces ambassadeurs, relativement juniors dans la direction financière, sont devenus ensuite les points de référence pour leurs collègues, facilitant ainsi le partage des connaissances et encouragent l’acceptation du changement. Ce système de mentorat interne a encouragé l’engagement en donnant à des contributeurs individuels un rôle actif dans le processus de transformation.

Un autre exemple récent concerne le développement de projets personnels. Une DAF que j’accompagne a récemment encouragé les membres de l’équipe financière à développer leurs propres projets ou initiatives en lien avec les objectifs globaux de l’entreprise. Par exemple, un membre de son équipe étant passionné de formation s’est mis à organiser des ateliers de sensibilisation financière pour les employés de l’entreprise, dirigés par des membres de la direction financière. Ces ateliers abordent des sujets tels que la planification budgétaire personnelle, les bases de l’investissement, et la préparation à la retraite, contribuant ainsi à améliorer la santé financière globale des employés.

Cette DAF montre une confiance en ses équipes, encourageant l’innovation et renforçant leur engagement. Plus globalement, ce type d’initiatives permet de développer autonomie, responsabilité, confiance, et initiative qui sont des marqueurs de résilience.

7.        Vers un Leadership Agile et Résilient

Le ou la DAF peut mener par l’exemple, en adoptant un leadership agile et résilient pour guider leurs équipes à travers les incertitudes.

Lorsque l’entreprise d’un de mes clients décide d’intégrer une solution de Business Intelligence promettant de transformer de grandes quantités de données brutes en informations exploitables, le DAF a pris les devants en se formant d’abord lui-même sur cette technologie, testant les tableaux de bord personnalisés, les analyses prédictives, et des visualisations de données. Il a pu ainsi en toute connaissance de cause concevoir et proposer un plan d’implémentation pour son équipe. En partageant sa vision sur la manière dont cet outil contribuera aux objectifs stratégiques de l’entreprise, il a rassuré et motivé son équipe, en soulignant l’importance de l’adaptabilité et du développement continu des compétences.

La résilience consiste également à savoir garder un cap. La permacrise ne justifie pas de tout changer et j’encourage aussi les DAF que j’accompagne à réfléchir sur leurs valeurs et leur vision en cohérence avec celles de l’entreprise et à les communiquer à leur équipe.

Quand une crise crée une nouvelle situation urgente, il est sain de se demander comment les chantiers stratégiques en cours sont affectés et d’éviter de les perturber si cela peut l’être car les changements constants de stratégies pourraient refléter une vision floue ou instable.

Face aux défis incessants de la permacrise, la capacité d’une Direction Financière à cultiver agilité et résilience n’a jamais été aussi cruciale. Les stratégies partagées ici, enrichies par les expériences vécues au côté de mes clients, démontrent que chaque crise porte en elle les graines de l’innovation et de la croissance. En privilégiant une communication claire, une flexibilité organisationnelle et un leadership inspirant, nous pouvons transformer les obstacles en tremplins pour le succès. Ensemble, forgeons une direction financière qui non seulement survit à la permacrise, mais en émerge plus forte et unifiée, prête à affronter l’avenir avec confiance et optimisme.

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Story Shapers reçoit la certification QUALIOPI

Story Shapers a le plaisir d’annoncer l’obtention de la certification Qualiopi, depuis le 8 septembre 2023, suite à un audit qui s’est déroulé dans nos locaux début septembre.


Ce label qui vise à attester de la qualité du processus mis en œuvre par les organismes délivrant des actions de formation et à faciliter la lisibilité de l’offre auprès des entreprises et participants, valide l’expertise qualité de Story Shapers en matière d’actions de formation.


L’obtention de cette certification concrétise le travail mené depuis plusieurs années par notre organisme de formation autour de la qualité de l’offre de formation.

Ce label qualité est la condition impérative à remplir pour les centres de formation qui souhaitent accéder à des fonds publics de formation.

Quels avantages pour nos clients ?

Véritable repère de fiabilité, Qualiopi est un avantage considérable pour nos clients. La certification offre la possibilité d’une prise en charge financière par des fonds publics ou mutualisés (Pôle Emploi, Région, Etat, OPCO, AGEFIPH …).

Depuis 2014, Story Shapers vous accompagne et met en place une amélioration continue de ses prestations.

Vous avez des questions ? Vous souhaitez bénéficier d’une prise en charge de vos formations ?

N’hésitez pas à prendre contact avec notre équipe, nous sommes à votre disposition par téléphone au 06 63 80 53 57 ou par email à [email protected]

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Présenter avec impact

Présenter avec impact – 2 jours

Trop de temps est perdu à écouter un collaborateur dérouler une présentation Powerpoint. Pourquoi réunir un auditoire pour communiquer à tout le monde une information qui pourrait être consommée à la demande au moment le plus favorable pour chacun. Cette formation propose de repenser l’acte de présenter comme une démarche de transformation de l’auditoire. Une démarche plus impactante, plus dirigée vers un résultat opérationnel à atteindre.  Powerpoint devient un outil au service de la transformation, de l’action, du résultat. Cette formation est  une formation sur mesure de 2 jours. Elle peut être plus ou moins axée sur l’oralité, l’utilisation de la vidéo est possible. Contactez-nous !

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Faire parler les chiffres

Faire parler les chiffres – 1,5 jours

Les attentes du business vis à vis de ceux qui manipulent les chiffres ont changé. Il ne suffit plus de relever les compteurs ou même de commenter l’activité : on attend de nos business/data analysts ou contrôleurs de gestion d’analyser les données pour en tirer de vrais insights : des pistes pour améliorer la performance, en bref : de FAIRE PARLER LES CHIFFRES. Il existe une formation sur mesure de 1,5 jours pour démarrer la transformation. Contactez-nous !

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Les vidéos suivantes présentent la formation dans sa version pour financiers. La formation peut être organisée pour des populations qui manipulent des chiffres en dehors de la finance (marketing, industrie…) – Contactez-nous pour plus d’informations.