La résilience est habituellement un terme utilisé en psychologie. C’est Boris Cyrulnik qui a vulgarisé ce terme en France. Il définit la résilience comme une qualité intrinsèque de l’individu, qui lui permet de dépasser sa souffrance, d’apprendre de ses expériences douloureuses et de devenir plus fort.
L’équivalent pour les entreprises a été défini par Diane Coutu en 2002 dans Harvard Business Review. Elle nous dit que les entreprises résilientes se caractérisent par trois aspects :
1) elles sont pragmatiques et font face à la réalité, sans faire montre d’un optimisme démesuré ;
2) elles ont un fort système de valeurs partagées qui permet de donner du sens aux difficultés ou défis rencontrés ;
3) elles sont ingénieuses en ce qu’elles savent tirer parti de leurs ressources pour bricoler des solutions nouvelles face aux situations inhabituelles qu’elles rencontrent.”
En reliant ces deux perspectives, on découvre des enseignements précieux pour les entreprises aspirant à développer leur propre résilience organisationnelle.
1. Pragmatisme face à la réalité :
Tout comme l’individu résilient reconnaît ses propres limites et sa douleur pour mieux les surmonter, l’entreprise résiliente doit faire preuve d’une honnêteté impitoyable envers elle-même. Reconnaître la réalité des défis, sans les embellir ni les minimiser, est le premier pas vers une stratégie de réponse efficace. Cette approche pragmatique empêche de se perdre dans des illusions coûteuses et permet de concentrer les efforts là où ils sont le plus nécessaires.
Créez des redondances
J’accompagnais l’an dernier un DAF qui partageait avec moi une longue expérience dans le secteur de l’informatique.
Il faisait l’analyse que son service était souvent impacté de manière critique par l’absence d’un salarié en vacances ou en arrêt maladie.
Lors d’une séance, il a eu l’idée d’analyser les processus de la direction financière sous l’angle du « point de défaillance unique ».
Le point de défaillance unique (single point of failure ou SPOF en anglais) est un point d’un système informatique dont le reste du système est dépendant et dont une panne entraîne l’arrêt complet du système. Il a comme principale caractéristique de ne pas être protégé (redondant). Il est donc un risque pour la disponibilité du système.
C’est depuis une idée qui revient fréquemment dans mes accompagnements. N’hésitez pas à détecter dans votre service, quelles tâches sont effectuées par une personne seulement. Cela peut être par design ou par habitude. Souvent, cela ne porte pas à conséquence, les « notes de frais » seront gérées quand telle personne reviendra de sa semaine de congés. Parfois, s’il s’agit d’un arrêt maladie, une fonction entière du service peut se retrouver paralysée.
Pour éviter ce risque, mettez en place des systèmes de redondance, en s’assurant que chaque fonction clé dispose d’au moins une solution de secours ou d’un plan d’urgence. Cela peut impliquer la formation de plusieurs employés sur des tâches critiques, ou dans le cas de grands groupes des partenariats avec d’autres services. En anticipant les points de défaillance uniques et en les neutralisant par la redondance, vous renforcez la résilience de votre service et la continuité des opérations, même en cas d’imprévus.
2. Des valeurs fortes comme socle :
Les valeurs partagées dans une organisation font écho à la force intérieure que trouve un individu dans ses convictions personnelles. Pour une entreprise, ces valeurs créent un sens commun qui unifie et guide les actions, en particulier dans les moments difficiles. Elles servent de phare, aidant à naviguer dans l’incertitude, en rappelant à tous pourquoi ils fournissent des efforts et ce qui rend leur travail significatif.
Je me souviens d’une DAF que j’ai accompagnée par le passé qui avait organisé des ateliers participatifs avec tous les membres de la direction financière, ainsi que des représentants d’autres départements, pour identifier les valeurs qui étaient essentielles à leurs yeux, tant au niveau personnel que professionnel. Ces ateliers ont permis de faire émerger une valeur partagée par son équipe et compatible avec celles de l’entreprise : la solidarité. Au lendemain du déconfinement l’équipe financière a conçu un programme de soutien pour les petites entreprises et fournisseurs impactées par le confinement, offrant des conditions de paiement flexibles et des avances financières. Ce geste a non seulement aidé à maintenir le tissu économique de leurs partenaires mais a également renforcé les relations à long terme avec eux. Ces actions ont posé les fondements d’une organisation plus agile et résiliente.
3. Ingéniosité et adaptabilité :
De la même manière qu’un individu tire des leçons de ses expériences pour s’adapter et innover dans sa vie personnelle, les entreprises résilientes utilisent leur créativité pour trouver des solutions inattendues à des problèmes complexes. L’ingéniosité est souvent née de la contrainte, et reconnaître la capacité d’une organisation à “bricoler” avec les ressources disponibles peut mener à des innovations révolutionnaires.
Un de mes clients a dû pendant la crise de Covid faire face à des pénuries critique de fibres synthétiques en provenance d’Asie et cette situation menaçait de paralyser la production. Des rendez-vous avec des fournisseurs locaux ont été organisés pour identifier d’éventuels matériaux locaux susceptibles de les remplacer. Il a été trouvé qu’une paille de chanvre défibrée pourrait éventuellement être utilisée en remplacement, moyennant un surcoût. Le DAF de cette entreprise que j’accompagnais a été consulté à cette occasion pour estimer la faisabilité du projet de remplacement de fournisseur. Il a factorisé les adaptations à opérer dans la chaine de production faites et a dû travailler avec le marketing à adapter la tarification. Les produits finaux se sont au final mieux vendus car cette entreprise a pu constater une bonne réaction des clients à l’utilisation de produits locaux et naturels et se trouve aujourd’hui dans une situation plus favorable au tissu local et avec un bilan carbone bien meilleur. L’entreprise est ressortie plus forte ayant surmonté cet obstacle.
En somme, la résilience organisationnelle, tout comme la résilience psychologique, est fondée sur une profonde connaissance de soi, une adhésion à des valeurs solides et une capacité à être inventif face à l’adversité. Les entreprises qui cultivent ces qualités ne se contentent pas de survivre aux crises ; elles en émergent transformées, plus fortes et plus sages.
Dans un monde où l’incertitude semble être la seule constante, embrasser la résilience comme principe fondamental peut être le plus sûr chemin vers la pérennité et le succès. Comment votre entreprise cultive-t-elle sa résilience ?
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